LOUIS CARPENTIER SAVAIT que les enjeux étaient élevés lorsqu'il devint évident que le système informatique principal de son entreprise devait être remplacé. La croissance rapide d'Innotex Inc., un fabricant de vêtements de protection ignifuges, signifiait que l'ancien système informatique atteignait ses limites en 2008. Il n'y avait aucune illusion sur la difficulté ou l'importance de ce projet pour l'entreprise, située à Richmond, au Québec, au sud-est de Montréal.
"Nous savions dès le départ que cela pouvait soit nous faire avancer soit nous détruire", déclare Carpentier, président et copropriétaire d'Innotex. "Nous ne l'avons pas pris à la légère."
Innotex avait besoin d'un nouveau système de planification des ressources d'entreprise (ERP). La tâche de le sélectionner et de l'implanter allait être coûteuse, complexe et risquée, car il toucherait tous les aspects de l'entreprise et le travail de bon nombre de ses 120 employés.
Des ventes aux achats, en passant par la production et la finance, le nouveau système contrôlerait 800 processus différents. Une transition en douceur était essentielle pour une entreprise ayant enregistré une croissance annuelle moyenne de 25 à 30 % de son chiffre d'affaires au cours de la dernière décennie, vendant des combinaisons de protection aux services d'incendie et à d'autres utilisateurs dans le monde entier.
La direction d'Innotex devait non seulement choisir le bon système, mais aussi naviguer à travers une longue et difficile phase d'implantation. Pour réussir, il était crucial d'obtenir l'adhésion et la participation des employés pour relever les défis et les changements à venir.
"Vous avez besoin de l'adhésion et de la confiance totale des employés, car même avec cela, ce n'est pas facile", dit Carpentier, 44 ans.
Carpentier faisait face à un défi commun aux entrepreneurs en matière de technologie de l'information et des communications (TIC). Les TIC peuvent transformer une entreprise en augmentant sa croissance, sa productivité et sa capacité d'innovation. En même temps, elles sont l'une des plus grandes sources de changement dans le milieu de travail d'aujourd'hui.
Surmonter la résistance des employés face à de nouvelles initiatives et obtenir leur soutien actif est un grand défi pour toute entreprise. Cela est particulièrement vrai pour les nouvelles technologies, qui ont provoqué des bouleversements dans le milieu de travail depuis le début de la révolution industrielle.
Chez Innotex, Carpentier a pris soin d'impliquer les employés tout au long du projet ERP. Cela était important non seulement pour encourager le soutien au projet, mais aussi pour tirer parti des connaissances et de l'expertise des employés, dit-il.
"Je suis convaincu que les personnes qui savent le mieux comment les choses doivent fonctionner sont celles qui sont les plus proches du travail, et non moi dans mon bureau en tant que président."
Avec l'aide du consultant TIC de BDC, Lawrence Young, Innotex a suivi un plan d'achat détaillé incluant la participation des employés à chaque étape, de la sélection du système à l'implantation.
Lors de la recherche d'un fournisseur, des employés clés de divers départements ont participé à l'identification des besoins du système. Ces derniers ont été compilés dans une demande de propositions détaillée envoyée à une longue liste de fournisseurs potentiels. Les employés ont ensuite assisté à deux séries de démonstrations de systèmes, réduisant la sélection et choisissant finalement un gagnant en février 2010.
Pendant la phase d'implantation, des "champions" de chaque département ont aidé à superviser le projet, explique René-Frédéric Roy, directeur financier d'Innotex, qui a dirigé le projet. Les employés ont également participé à la vérification de divers modules. Alors que l'entreprise se rapprochait de la date de "mise en service" à l'été 2011, les utilisateurs ont reçu une formation sur le nouveau système. Maintenant, ils donnent leur avis sur son fonctionnement et les améliorations possibles.
Tout au long du processus, les travailleurs qui n'étaient pas directement impliqués dans l'utilisation du système ont été tenus informés des développements lors de réunions trimestrielles.
Les résultats ont rendu tout ce travail rentable. Il y a eu des pépins, mais la transition s'est déroulée aussi bien qu'on pouvait s'y attendre et a été réalisée dans le respect du budget, affirme Carpentier. Innotex commence maintenant à récolter les fruits d'un système ERP beaucoup plus robuste, convivial et évolutif.
Cela constituera la base des plans de croissance ambitieux d'Innotex, une entreprise que Carpentier et deux partenaires ont acquise en 1999. Ils l'ont depuis transformée, passant de la fabrication de vêtements de motoneige et d'équipements sportifs à celle d'équipements de protection ignifuges, avec environ 15 millions de dollars de ventes aux services d'incendie, aux utilisateurs industriels et à l'armée dans 35 pays. Les principaux marchés sont l'Amérique du Nord, l'Amérique latine et le Moyen-Orient.
Young, le consultant de BDC qui a conseillé Innotex sur le projet, affirme qu'une mise en œuvre technologique réussie commence par l'engagement total du président. La personne à la tête doit être claire sur les raisons pour lesquelles le projet est nécessaire et bénéfique pour l'entreprise. Young dit que Carpentier, Roy et les autres cadres d'Innotex ont cultivé une culture d'ouverture dans l'entreprise et ont adopté la même attitude pour le projet technologique. "Ils ont fixé des objectifs réalistes et ont veillé à ce que les personnes impliquées dans les différents aspects du changement aient le temps de s'y consacrer et l'occasion de s'exprimer", déclare Young, spécialiste de la sélection des systèmes TIC chez BDC.
De son point de vue, Carpentier affirme qu'il est important de gérer les attentes des employés dès le départ. Cela signifie rappeler aux employés les avantages qu'ils tireront du nouveau système et l'objectif plus large de renforcer l'entreprise, mais aussi résister à la tentation de minimiser les difficultés potentielles.
"Nous avons expliqué : 'Écoutez, nous allons faire de notre mieux, mais il n'y a pas de système parfait. Il y aura des inconvénients. Mais l'objectif global est d'avoir quelque chose qui fonctionnera mieux pour toute l'entreprise.'"
Diane Bazire, consultante en ressources humaines chez BDC, est d'accord avec cette approche. La gestion du changement technologique consiste avant tout à communiquer tôt et souvent avec les employés, dit-elle.
"Vous ne pouvez pas arriver un jour et dire aux gens : 'Jusqu'à présent, vous faisiez A-B-C, et maintenant, vous ferez X-Y-Z," déclare Bazire. "Les managers ont tendance à sous-estimer à quel point ce type de changement peut être perturbant."
Les bulletins d'information, les réunions publiques et les mises à jour par e-mail sont quelques-unes des tactiques que les entrepreneurs peuvent utiliser pour s'assurer que les employés sont bien informés et que les rumeurs ne prennent pas le dessus, dit-elle. Et n'oubliez pas de demander des retours d'expérience aux employés. "Vous devez essayer de comprendre ce qui les inquiète à propos du changement et ensuite répondre à ces préoccupations," ajoute Bazire.
De retour chez Innotex, Carpentier affirme que l'entreprise a délibérément "fixé la barre pas trop haut" pour le déploiement initial du nouveau système. L'objectif était qu'il fasse ce que faisait l'ancien système. Maintenant, l'entreprise se tourne vers l'utilisation d'applications plus sophistiquées, y compris la gestion de la relation client et l'analyse des rapports financiers.
"Nous avons dit à nos employés que cela ne serait pas parfait, mais que cela nous conduirait à un bien meilleur endroit au cours des 10 prochaines années," déclare Carpentier. "Je pense que les gens ont fini par y croire et s'y attendre. Et cela se passe en ce moment."
L'entreprise de Jack McDonald connaissait une croissance rapide, et son logiciel de comptabilité ne pouvait tout simplement pas suivre. En 5 ans, l'entreprise, Leeza Distribution, était passée de 2 à 12 employés, mais utilisait toujours un logiciel de comptabilité standard.
McDonald et son partenaire commercial Mark Hanna savaient qu'ils avaient besoin d'un système de planification des ressources d'entreprise (ERP) de niveau supérieur pour remplacer le logiciel de comptabilité obsolète et répondre à d'autres besoins commerciaux. Ce qu'ils ne savaient pas, c'est que cette tâche allait se transformer en un véritable casse-tête.
L'entreprise montréalaise, qui distribue des matériaux de revêtement de marque tels que des carreaux de sol et des comptoirs en quartz, a fini par dépenser 5 fois plus que prévu pour le logiciel ERP. Pire encore, le système s'est révélé mal adapté aux besoins de l'entreprise et continuait de causer de la frustration 5 ans plus tard.
L'expérience de McDonald est courante lorsque les petites et moyennes entreprises se mettent à chercher de nouvelles technologies de l'information et de la communication (TIC). Ces expériences décevantes pourraient expliquer, au moins en partie, pourquoi la plupart des entreprises canadiennes n'investissent pas suffisamment dans les TIC, selon des études.
Une fois brûlés, de nombreux entrepreneurs hésitent à effectuer les investissements nécessaires en matériel ou en logiciels et finissent par se priver des systèmes dont ils ont besoin pour rester compétitifs, déclare Lawrence Young, consultant à la BDC et expert en technologie basé à Montréal.
Avec un peu de planification, cependant, Young affirme qu'un achat de TIC peut faire beaucoup plus que simplement satisfaire des besoins commerciaux de base ; il peut devenir un outil essentiel pour améliorer la compétitivité, réduire le stress des employés et augmenter les bénéfices.
Le secret, selon Young, est de suivre un plan d'achat de TIC détaillé qui est aligné avec la stratégie de votre entreprise. Ne pas passer par un processus de planification rigoureux est l'une des principales raisons pour lesquelles de nombreux achats de TIC échouent, dit-il.
« Les acheteurs et les vendeurs ne commencent souvent pas sur la même longueur d'onde », explique Young, qui se spécialise dans la mise en œuvre de logiciels ERP. « Le choix du fournisseur et du système est souvent une décision basée sur l'instinct de l'acheteur ou sur le fournisseur qui est perçu comme ayant le prix le plus bas. »
Pour éviter ces pièges, voici les étapes à suivre pour faire le bon achat de TIC pour votre entreprise.
Lorsque McDonald a décidé de mettre à jour son système ERP plus tôt cette année, il a choisi d'adopter une approche plus systématique que lors de la première fois. Il a rapidement réalisé qu'il avait besoin d'aide extérieure pour ce travail.
Il a contacté le BDC Consulting et a retenu Young. McDonald affirme que Young a réalisé une évaluation approfondie des besoins de l'entreprise, basée sur le plan stratégique de l'entreprise, qui envisage de faire passer le nombre d'employés à 120 au cours des 5 prochaines années.
Le résultat a été une demande de propositions très détaillée qui a listé près de 1 000 exigences. Les 4 meilleurs fournisseurs ont été invités à faire une présentation de demi-journée axée spécifiquement sur les besoins de Leeza, ce qui a facilité la comparaison. « Nous comparions des pommes avec des pommes, pas des pommes avec des grenades », déclare McDonald.
Les 2 meilleurs choix ont ensuite été invités à faire une présentation d'une journée entière, suivie d'une demi-journée supplémentaire chacun pour répondre aux questions de suivi du BDC.
Le choix final a été aussi bien recherché que possible, selon McDonald, et le nouveau système sera un pilier des ambitions de croissance de l'entreprise.
Le résultat peut être des milliers d'heures et de dollars gaspillés.
Pour fonctionner efficacement, presque toute entreprise a besoin d'un bon système d'information et du bon type de logiciel pour le faire fonctionner.
Les systèmes d'information de gestion, lorsqu'ils fonctionnent à leur plein potentiel, peuvent donner aux entreprises un avantage en identifiant des moyens d'augmenter les ventes et de réduire les coûts.
Mais investir dans la technologie de l'information s'avère être l'un des plus grands pièges auxquels sont confrontées les entreprises de taille intermédiaire, déclare Lawrence Young, consultant en logiciels à Montréal et président de Lawrence Young & Associates.
De nombreuses entreprises ne choisissent pas le bon logiciel pour répondre à leurs besoins, dit-il.
Même lorsqu'elles font un bon choix, elles ne comprennent souvent pas comment utiliser ce qu'elles ont acheté.
Le résultat peut être des centaines d'heures de temps perdu et des milliers de dollars en coûts supplémentaires.
Young cite l'exemple d'une entreprise de distribution de 10 millions de dollars qui a acheté un logiciel et l'a mis en œuvre avec l'aide d'un fournisseur local.
L'entreprise a souscrit pour 20 000 dollars de logiciels et encore 20 000 dollars de services pour installer et personnaliser le programme et former le personnel.
Mais "les choses ne fonctionnaient pas comme elles le pensaient." Les problèmes se sont intensifiés lorsque l'entreprise et son comptable se sont rendus à une banque pour obtenir un nouveau financement.
Le banquier a jeté un coup d'œil à l'état financier et a dit : "Il y a quelque chose qui ne colle pas ici." Il s'est avéré que l'inventaire figurant dans le relevé était erroné de 500 000 dollars.
"Tout un tas d'autres choses étaient fausses, et l'entreprise ne le savait pas," se souvient Young.
L'entreprise a dépensé encore plus d'argent pour essayer de corriger les choses et la facture a grimpé à 65 000 dollars. Même dans ce cas, ils n'ont pas été en mesure de générer des rapports de gestion.
Young, qui a été appelé pour nettoyer le désordre, a déclaré que le système avait été installé de manière incorrecte dès le départ.
À ce stade, son client voulait jeter l'ensemble du package par la fenêtre et recommencer.
"Non," leur a-t-il dit. "C'est un bon logiciel ; vous ne savez juste pas comment l'utiliser." C'est un problème qu'il rencontre fréquemment.
Les entreprises comptent souvent uniquement sur les présentations de vente des fournisseurs et ne recherchent pas de conseils indépendants sur la manière de sélectionner le logiciel dont elles ont besoin, déclare Young.
Dans une entreprise de taille intermédiaire typique avec un chiffre d'affaires de 10 millions à 50 millions de dollars par an, le contrôleur ou le directeur financier peut avoir une certaine expérience des systèmes, mais probablement pas suffisamment pour poser les bonnes questions et prendre une décision éclairée.
Lorsqu'ils choisissent parmi différentes options, les acheteurs finissent souvent par faire un choix basé sur le prix, note Young.
Mais ils finissent par comparer des pommes avec des oranges, car les systèmes qu'ils examinent ont des forces et des faiblesses différentes qui peuvent ne pas avoir été prises en compte.
"La plupart des entreprises savent ce qu'elles n'aiment pas dans leur logiciel actuel, mais elles ne savent pas où placer la barre en termes de ce qui est disponible."
Ce que les entreprises ne réalisent également pas, c'est que les processus commerciaux doivent souvent être réingénierés pour qu'un nouveau système d'information fonctionne efficacement. "Vous n'utilisez pas un nouvel outil de la même manière que vous avez utilisé l'ancien outil."
Un ancien directeur financier d'une entreprise de Montréal a confirmé dans une interview que l'investissement dans un nouveau système peut être délicat.
Son entreprise a dépensé 200 000 dollars pour acheter un système logiciel afin de générer des informations de gestion, dont la plupart, l'entreprise a ensuite réalisé, auraient pu être obtenues en utilisant ce qui était déjà installé.
Les entreprises doivent passer beaucoup de temps à déterminer ce dont elles ont besoin et à essayer de décider "si elles peuvent se contenter de 80 % plutôt que de 100 %," a déclaré le dirigeant.
Un enjeu important, a-t-il ajouté, est la fiabilité des données. Les informations utilisées à des fins comptables peuvent ne pas être utiles à d'autres fins, comme l'évaluation des performances du personnel de vente.
"Cela semble si simple - il suffit de générer un rapport à ce sujet. Mais ensuite, vous réalisez qu'il est difficile d'obtenir les données dont vous avez besoin," a déclaré le dirigeant.
Young reconnaît qu'il n'y a pas de solution facile pour réussir. Mettre en place correctement un système d'information peut être "douloureux, perturbant et coûteux."
Les attentes ne sont pas toujours satisfaites, mais il est possible d'obtenir un système fonctionnant à 90 % d'efficacité plutôt qu'à 50 %, a-t-il déclaré.
"C'est un problème largement évitable."
